sábado, 21 de marzo de 2009

Diapositivas: Competencia Organizacional

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Trabajo: Gestión Organizacional

Introducción


Toda organización tiene definidos unos objetivos, los cuales se encuentran plasmados y desarrollados mediante la planeación estratégica, sin embargo el logro de éstos no se obtiene si la empresa no define unos lineamientos organizacionales con respecto a la diferenciación de su personal y define una identidad propia de la empresa.


Es importante que las empresas definan el modelo de gestión por competencias, con el fin de crear una cultura enmarcada en el desarrollo técnico, personal y organizacional.


El tipo o nivel de una competencia trae implicaciones prácticas en la planeación de recursos humanos. Las competencias siempre incluyen una intención, la cual es el motivo o fuerza del carácter que causa la acción hacia un resultado.


El objetivo de este trabajo es conocer la definición y la trascendencia que tienen las competencias organizacionales en una empresa y la importancia de éstas en el crecimiento personal e institucional.


A través de este trabajo se define el concepto de competencia, se determinan cuales son los tipos de competencia que se deben promover en las organizaciones y los lineamientos para desarrollarlas.


COMPETENCIA


Competencia es la capacidad de un individuo para aplicar el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes (valores, rasgos de personalidad, conocimientos) en el desempeño de una función laboral.


El Modelo de Competencias traduce la estrategia del negocio al lenguaje de la gestión del recurso humano, con base en competencias.


El conjunto conocido y sistémico de las competencias que poseen los individuos, conforman una parte importante del activo intelectual con el que la organización cuenta para su producción. Una vez completado y comprobado los procesos de aprendizaje y transferencia, se registran las competencias adquiridas para ser puestas a disposición del sistema organizacional.


El Modelo de Gestión y Desarrollo de Recursos Humanos tiene como eje las competencias entendiéndose estas como: el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que posee una persona y que son requeridos para ejecutar con calidad las funciones productivas.

El Modelo de Competencias de una organización incluye:
i). Las Competencias Organizacionales, las cuales suponen un rasgo diferencial en el mercado, y ii) los Perfiles de Competencias, incluyen las Competencias Corporativas, que son las que debe poseer el personal para corresponder con su desempeño a la oferta de valor que hace la empresa a sus clientes,
iii) Las competencias de Rol, las que comparten los que desempeñan un conjunto de responsabilidades y
iv) las Competencias de Posición, contextualizadas en procesos de trabajo específico.


Las competencias se encuentran definidas en tres grandes categorías que son:
1. Competencias Técnicas
2. Competencias Institucionales
3. competencias Organizacionales


1. Competencias técnicas


Conocimientos y habilidades específicas, que son de importancia para desempeñar funciones y trabajos relativos a las diferentes áreas laborales “SABER” Y “SABER HACER”


1.1 Lineamientos a determinar en esta competencia


a) Criterio de desempeño
Establece los requisitos que deberán cumplirse en un desempeño competente. Expresa el qué y el cómo se espera que sea el resultado.


b) Campo de aplicación
Define las circunstancias y contextos en donde el candidato debe demostrar el desempeño que conduce a lograr el resultado requerido en la competencia.


c) Evidencias por desempeño
Establece aquellas características específicas que se requieren para llevar a cabo la función de manera exitosa.


d) Evidencia por producto
Deberá expresar el resultado donde el candidato requiera producir algo.


e) Evidencias de conocimiento
Hacen referencia a la teoría, principios, técnicas y métodos que se requieren para el desempeño de la función.


f) Evidencia de actitudes
Se refiere a aquellas actitudes que se manifiestan durante el desempeño de la función laboral.


2. Competencias Institucionales
Integradas por los principios, valores, creencias políticas y filosofía del Servicio de Administración, el “SABER SER” entendido como aquellos aspectos que condicionan el comportamiento del personal.
2.2 Lineamientos a determinar en esta competencia
a) Comportamiento ético
Creencias y valores con los cuales todos sus miembros se identifican.
Principios que todos aspiran a defender y que les dan unidad. Es el fortalecimiento de los valores institucionales
b) Orientación al logro
Necesidad personal que permite llevar a cabo cambios en las metas y proyectos para alcanzar un desempeño de excelencia.
c) Confianza en sí mismo d) Desarrollo Personal
e) Manejo del estrés

3. Competencias organizacionales

Se aplican a los procesos sociales de carácter general como son: el trabajo en equipo, la comunicación, el servicio al cliente, el “SABER” Y “SABER HACER”


3.1 Lineamientos a determinar en esta competencia


a) Compromiso organizacional
Habilidad y disposición del individuo para alinear su conducta con las necesidades, prioridades y transformación de la organización.


• Calidad en el servicio

• Comunicación efectiva

• Pensamiento analítico

• Trato con situaciones difíciles

• Orientación al orden, la calidad y la exactitud

• Aprendizaje Organizacional

• Fortalecimiento de las Relaciones Laborales

• Conciencia Organizacional

• Adaptabilidad

• Iniciativa

• Trabajo en Equipo



b) Habilidades directivas
Habilidad que tiene el directivo para captar las condiciones cambiantes de la organización y que posee la versatilidad de adaptar su conducta a los nuevos requerimientos


• Panorama y alineamiento de la Estrategia

• Liderazgo de Equipo

• Pensamiento Creativo

• Administración del Conflicto

• Promotor del cambio

• Toma de decisiones

• Impacto e Influencia

• Enfrentar riesgos

• Asertividad y uso del poder otorgado por el puesto



Es de mucha importancia que las empresas definan las competencias que debe tener su personal y la forma de desarrollarlas, lo cual es una herramienta para gestionar el crecimiento y el logro de los objetivos organizacionales.




Gestión por competencias

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viernes, 13 de marzo de 2009

FORMULACIÓN PROYECTO GERENCIAL

INTRODUCCION

Todas las organizaciones están orientadas a cumplir objetivos y ha ser rentables, por lo tanto es importante que se definan prospectivas con el fin de tener el parámetro o la orientación que los llevará al cumplimiento de los mismos. Así mismo es fundamental que se tenga la estructura organizacional que permitirá el desarrollo de las actividades establecidas por el personal, mediante la planeación estratégica. El desarrollo de la prospectiva depende en gran parte de la estructuración de la cultura organizacional o ambiente de control. La organizaciones deben tener un ambiente de control adecuado, derivado del estilo de Dirección de la Alta Gerencia y de los administradores. Estos elementos garantizan una adecuada implementación del sistema de control interno en las organizaciones.

JUSTIFICACIÓN

Este trabajo proporciona los elementos que se deben considerar al momento de establecer la prospectiva (misión, visión, objetivos, estrategia), la estructura organizacional y la cultura organizacional para empresas dedicadas a la implementación del sistema de control interno.

OBJETIVO GENERAL

El objetivo del presente proyecto gerencial, es brindar, a las empresas que prestan servicios de auditoría y gestión, los elementos metodológicos claros y necesarios, para estructurar la prospectiva, la estructura y la cultura de un sistema de control interno, con base en el enfoque sistémico.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Describir metodológicamente la formulación de una visión, misión y estrategias para la construcción de un sistema de control interno, bajo el enfoque sistémico, analizando los factores internos y externos que lo afectan.

• Describir metodológicamente los aspectos a considerar para estructurar la composición jerárquica del recurso humano requerida, que lidere y desarrolle el sistema de control interno.

• Describir metodológicamente los elementos que propicien un ambiente de control organizacional.

1. PROSPECTIVA


1.1. Objetivo general:
El objetivo del presente proyecto gerencial, es brindar, a las empresas que prestan servicios de auditoría y gestión, los elementos metodológicos claros y necesarios, para estructurar la prospectiva, la estructura y la cultura de un sistema de control interno, con base en el enfoque sistémico.

1.2. Objetivos específicos:

1.2.1. Describir metodológicamente la formulación de una visión, misión y estrategias para la construcción de un sistema de control interno, bajo el enfoque sistémico, analizando los factores internos y externos que lo afectan.
1.2.2. Describir metodológicamente los aspectos a considerar para estructurar la composición jerárquica del recurso humano requerida, que lidere y desarrolle el sistema de control interno.
1.2.3. Describir metodológicamente los elementos que propicien un ambiente de control organizacional.

1.3. Justificación del proyecto de prospectiva:
Este proyecto surge por la necesidad que tienen las empresas prestadoras de servicios de auditoría y gestión, para definir una metodología que les permita estructurar la prospectiva, la estructura y la cultura del sistema de control interno.

1.4. Marco conceptual:

1.4.1. Definición del sistema de control interno
El sistema de control interno es un conjunto de actividades ejecutado por todos los niveles de la organización para proporcionar seguridad razonable, con miras a al consecución de los objetivos de las siguientes categorías: i) (i) Eficiencia y efectividad en las operaciones, ii) Confiabilidad en la información financiera y iii) Cumplimiento de las normatividad.

De acuerdo al modelo estándar COSO, los componentes del sistema de control interno son:






5. Análisis de tendencias del entorno y del contexto

1.5. Análisis de tendencias del entorno y del contexto

1.5.1. Tendencias del entorno de sistema de control.

El sistema de control se ve afectado por elementos del entorno, los elementos externos que influyen de manera importante en el sistema de control son:

Tecnología
Información
Conectividad
Lineamientos políticos
Ideología
Ambiente de negocios

1.5.2.Tendencias del contexto del sistema de control

Al ser el sistema de control interno un proceso, la mayor construcción de los factores y elementos que integran los componentes, deben ser elaborados por las personas, teniendo en cuenta unos lineamientos establecidos. Las tendencias del contexto del sistema de control interno son:

• El diseño de la filosofía, la cultura, de controles, de políticas, de la estructura)
• La elaboración de manuales, procedimientos
• La innovación de ideas y definición de la forma de realizar las acciones)

Para definir el sistema se deben interrelacionar todos los elementos, dispositivos, estructuras, procesos, actuaciones, decisiones, entre otros, para ajustar, medir y evaluar el comportamiento de las personas y el uso que ellas hacen de los recursos, con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales.


1.5.3.Características de los sistemas de control en Colombia

El Sistema de Control Interno forma parte integrante de los sistemas Contables, Financieros, de Planeación, de Información, y Operacionales de la Entidad.

El Sistema de control interno debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y misión de la Entidad.

La responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar el Sistema de control interno le corresponde al Gerente General, sin embargo todo el personal debe contribuir con el desarrollo del mismo.

En cada área de la organización, el funcionario encargado de dirigirla, es responsable por el control Interno ante su jefe inmediato, de acuerdo con los niveles de autoridad establecidos en la Entidad.

El área de auditoría interna, es la encargada de evaluar en forma independiente el Sistema de control interno de la Entidad, y proponer al Gerente General, las recomendaciones para mejorarlo.

Todas las transacciones de las Entidades deberán registrarse de manera exacta, veráz y oportuna de forma tal que permita preparar informes operativos, administrativos y financieros.

1.5.4. Tendencias de los sistemas de control interno

• Sistema COSO:

USA (Comité of Sponsoring Organization of Treadway Comision).
El "INFORME COSO" sobre control interno, fue publicado en EE.UU. en 1992. Surgió como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno al control interno.

El informe COSO plasma los resultados de la tarea realizada durante más de cinco años por el grupo de trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING creó en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS).


• Sistema COCO: Canadá -1995

Fue dado conocer por el Instituto Canadiense de Contadores Públicos Certificados (CICA) a través de un consejo encargado de diseñar y emitir criterios o lineamientos generales sobre el control.

El COCO apoya el modelo COSO e introduce elementos importantes como son el considerar en las personas el i) propósito u objetivo, ii) el compromiso, iii) la aptitud, liv) la evaluación del desempeño y el aprendizaje.

El COCO considera los cinco componentes propuestos por el COSO (Ambiente de Control, Evaluación de Riesgos, Actividades de Control, Información y Comunicación, Monitoreo o supervisión)

Este modelo busca proporcionar un entendimiento del control y dar respuesta a las tendencias que se observan en:

El impacto de la tecnología y el recorte a las estructuras de las organizaciones.
La creciente demanda de informar públicamente acerca de la efectividad del control.
Establecer controles para proteger los intereses de los accionistas.

COBIT: (Control Objectives for Infomation and Related Technology – Objetivos de Control para la Información y Tecnología Relacionada)

Fue lanzado en 1996. Es un estándar de administración, control y auditoría de tecnología de información (TI) en el mundo de los negocios.

Desarrollado y promovido por ISACA (Asociación Mundial de Control y Auditoría de Sistemas de Información)

En el año 2001 se produjo la tercera versión del COBIT revisada y aumentada.

Es una herramienta de gobierno de TI (tecnología informática) que vincula tecnología informática y prácticas de control. COBIT consolida y armoniza estándares de fuentes globales en un recurso crítico para la gerencia, los profesionales de control y los auditores.

• Cadbury: ( Reino Unido)

El Comité Cadbury fue establecido por la bolsa de valores de Londres en 1991. El factor básico para establecer este comité fue la falta de confianza en la contabilidad y otros estados publicados aun por prestigiosas compañías inglesas que posteriormente colapsaron. El reporte de este comité y el código de las mejores practicas fue publicado en diciembre de 1992 y a todas las compañías inscritas a la bolsa de Londres se les solicito cumplir con este código.

El código de la mejor práctica es el elemento más importante presentado por el Comité Cadbury diseñado para lograr altos estándares de comportamiento corporativo, más que legislar es establecer como debe ser un buen gobierno corporativo.

Los accionistas necesitan tener información de cómo son dirigidas sus compañías

• MECI: Modelo de control interno para entidades del estado.

El estado colombiano por medio de la Ley 87 de 1993 y el decreto 1599 de 2005, reguló y adoptó el Modelo Estándar de Control Interno para entidades del Estado, el cual a diferencia del anglosajón, éste se estructura por una serie de Subsistemas, Componentes y Elementos de Control.

1.6. Análisis interno (importancia factores en el sistema de control)

1.6.1. Prospectiva del sistema de control interno
Es importante establecer cual el objetivo y lineamientos estratégicos que se buscan alcanzar con la implementación del sistema de control interno.

1.6.2. Estructura Organizacional
Configura de forma integral y articulada los cargos, las funciones, las relaciones y los niveles de responsabilidad y autoridad en la Organización, permitiendo dirigir y ejecutar los procesos y actividades de conformidad con su Misión.

1.6.3.Cultura organizacional
Es la filosofía y el modo de administrar. Constituye la forma adoptada por el nivel directivo para guiar u orientar las acciones de la Entidad hacia el cumplimiento de su Misión, su Visión y estrategia.

1.6.4.Talento humano
Es el elemento que le da vida al sistema de control interno, son las personas las que con su comportamiento establecen los principios, las políticas y las directrices del manejo del sistema de control.

1.6.5. Financiero
Son los recursos económicos necesarios que debo invertir para estructuración de cada uno de los elementos que integran el sistema de control.

1.6.6. Equipos
Son las herramientas tecnológicas que se deben utilizar en la estructuración de cada uno de los elementos que integran el sistema de control.

1.6.7. Materiales
Son los recursos físicos que se deben utilizar en la estructuración de cada uno de los elementos que integran el sistema de control.

1.6.8. Información
Sistemas de Información: Es el conjunto de recursos humanos y tecnológicos utilizados para la generación de información, orientada a soportar de manera más eficiente la gestión de operaciones en las Organizaciones.

1.6.9. Control
El control organizacional es un sistema que tiene como propósito la consecución del logro de los objetivos organizacionales.

1.6.10. Mejoramiento continuo

Son las acciones que se desarrollan para mejorar los procedimientos y que contribuyen al fortalecimiento del sistema. Los planes de acción son de suma importancia en este elemento.

1.7. Visión

1.7.1. Método para formular la visión de un sistema de control

La visión debe ser formulada por el comité de control interno, guiados por el líder o el jefe de área. Al formular la visión se supone que los líderes incorporan su conocimiento acerca de todos los actores organizacionales que comprometen los elementos del sistema de control interno.

La misión debe ser formulada teniendo claramente definido un horizonte de tiempo. Este depende fundamentalmente de la turbulencia del contexto, o de las aspiraciones de la estructurar de control interno.

La visión del sistema de control interno debe ser integral, es decir, debe ser apoyada y compartida por el gerente general de la compañía o el presidente, así como todo los colaboradores de la empresa.

La visión no se expresa en números, ni en frases como “queremos estructurar el mejor sistema de control interno de Latinoamérica”. La visión debe expresar claramente los logros que se esperan alcanzar en un periodo. Por ello, la formulación de la visión debe hacerse en términos que indiquen acción.

La visión debe ser inspiradora, impulsar el compromiso de todo el sistema de control interno y de la organización en general al sentido de pertenencia.

Esta debe redactarse en términos sencillos de entender y de repetir. Debe hacer sentir a todos los integrantes de la organización, parte integral e imprescindible del control interno.

Debe ser lo más realista posible, no debe ser una utopía. Por lo tanto, se debe hacer bajo el esfuerzo del comité y la gerencia general, basado en la experiencia, en el conocimiento del negocio, que es prestar servicios de auditoría y gestión, como elementos esenciales para anticipar el futuro del sistema de control.

La visión del control interno debe ser consistente con los principios corporativos, por ende deber ser integrada y divulgada oportunamente, por medio de reuniones, correos electrónicos, página web, integraciones, etc.

Además, debe ser difundida tanto interna como externamente. La visión debe ser reconocida por los clientes internos como los externos. Para esto, se requiere de un sistema de difusión desde la “venta interna” o mercadeo interno que todas las organizaciones tienen que desarrollar como parte de la estrategia para asegurar la competitividad del futuro. Igualmente, los clientes externos deben reconocer la visión del sistema de control interno para la incorporación, la lealtad y mejorar la imagen y confianza pública de la organizacional.

La visión debe estar abierta siempre al cambio, y motivar la participación de todos los participantes. Debe estar dispuesta a enfrentar retos, a ser flexible cuando se requiera y saber ajustarse permanentemente a las exigencias y dinámicas del entorno interno y externo.

1.7.2. Instructivo para elaborar la visión:

• Reunir a todo el personal de la empresa, con el fin de dar a conocer la propuesta de estructurar un sistema de control interno.
• Luego se reúne la gerencia general con el jefe de comité de control interno y sus colaboradores, con el objeto de hacer un brain storm o una fuga de ideas, para responder a la pregunta ¿Cómo vemos al departamento de control interno en el determinada fecha?
• En la misma reunión también se deben definir los siguientes aspectos: ¿como la visión puede contribuir tanto al bienestar de la organización como del sistema de control interno?, ¿cuál es la situación deseada para nuestros usuarios, es decir, los dueños de la empresa u otros beneficiarios?.
• Inmediatamente, a partir de este derrotero de ideas, el jefe de control interno y el gerente general se reúnen con el fin de plasmar toda la lluvia de ideas en 4 o 5 líneas, redactarla de la manera más sencilla, realista posible y que se encuentre encaminada a la planeación estratégica de toda la organización.
• Después de concertar la visión, ésta se dar a conocer al grupo de trabajo y colaboradores, con el fin de concientizarla y buscar las herramientas de difusión, para hacerla parte de la cultura y del actuar organizacional.

1.7.3. Propuesta de visión:

La empresa tendrá un eficaz y eficiente Sistema de control interno, dotado de mecanismos de observación, identificación, verificación, evaluación y monitoreo óptimo, con el fin de salvaguardar el patrimonio de la sociedad y mejorar los procesos internos de la organización.

1.8. Misión

1.8.1. Método para formular la misión del sistema de control

• Definir la identidad y legitimidad del sistema de control interno.
• Se debe declarar la actitud y perspectiva del grupo de trabajo.
• Se debe definir en términos que cautive a los socios o/y accionistas de la empresa.
• Se puede partir estudiando las misiones de otros sistemas de control internos reales.
• La misión se debe hacer en los términos de los propósitos del sistema de control interno.
• Se deben empezar a visualizar las estrategias claves, para identificar los medios para lograrlo.
• La misión se debe plantear en términos de responsabilidad social del control interno. El sistema de control debe apuntar por tomar parte activa de las actividades sociales de la empresa que produzcan beneficios económicos.

b. Instructivo para identificar la misión

• Para formular la misión del sistema de control interno se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Para ello se reunirá el comité encargado del sistema de control desde los altos mandos y los colaboradores, con el fin de definir el conjunto de cualidades y elementos del sistema de control interno, y las capacidades académicas, en las cuales el comité de personas se conecte.

• Definir cuáles son los clientes del sistema de control interno, como los socios, accionistas y el staff administrativo.

• Identificar cuáles son los servicios que el departamento de control interno le ofrece a la empresa y al exterior de ella.

• Es importante puntualizar de qué manera la tecnología es muy primordial para el área de control.

• Se debe describir como el departamento de control interno trata de alcanzar los beneficios económicos, trazados por la organización.


1.8.2. Propuesta de misión

Asesorar continuamente a toda la organización mediante un proceso de control interno en todos los procesos, evaluando con objetividad e independencia la gestión administrativa. Apoyando la valoración de riesgos, bajo un ambiente de control permanente, mejorando el flujo de información y la comunicación entre las áreas de la organización.


1.9. Objetivos

Los objetivos de un sistema de control interno están encaminados a proporcionar una seguridad razonable que nos permita obtener resultados relacionados con la confiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de leyes y demás regulaciones, sin que este constituya plena garantía de prevenir juicios o decisiones incorrectas, o eventos externos que causen fallas en el negocio que impidan el logro de los objetivos de la operación (integridad, validez, exactitud, mantenimiento, seguridad)

1.9.1. Método: (herramientas empleadas a efectos de planear la estructuración de los objetivos de control interno) están representados en los componentes; los cuales son aquellos elementos que utilizamos para lograr conseguir los objetivos y los podemos enunciar como:

• Monitoreo
• Información y comunicación
• Actividades de control
• Evaluación de riesgos
• Ambiente de control.

El método utilizado para construir los factores que integran los componentes del sistema de control interno como manuales, procedimientos, políticas, indicadores, protocolos de comunicación, son los siguientes:

• Conocer la entidad
• Efectuar reuniones
• Recopilar documentación
• Efectuar y desarrollar encuestas
• Elaborar documentos
• Realizar retroalimentación
• Generar discusiones
• Estructurar y desarrollar encuestas

1.9.2. Instructivo para identificar objetivos:

• Conocer la entidad
• Empoderar al recurso humano
• Identificar lo que deseo lograr
• Establecer y analizar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades

1.9.3. Propuesta de Objetivos:
• Establecer las acciones
• Establecer los métodos
• Establecer las políticas
• Establecer los mecanismo de prevención, control, evaluación y mejoramiento continuo.


1.10. Estrategia

1.10.1. Método: El diagnóstico estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la situación actual de la compañía tanto interna como externamente.

A partir de este análisis se definirán las estrategias de la Empresa.

• Identificar recursos
• Capacitar personal
• Desarrollar acciones


1.10.2. Instructivo para identificar estrategias
• Definir los planes
• Definir los responsables
• Establecer las acciones

1.10.3. Propuesta de estrategias:
• Estrategias de crecimiento
• Estrategias Defensivas
• Estrategias de consolidación
• Estrategias de diferenciación
• Estrategias de precio en el mercado
• Estrategia de Fragmentación.
• Estrategia de permanencia

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


2.1. Objetivo general:
El objetivo del presente proyecto, es brindar, a las empresas que prestan servicios de auditoría y gestión, una formulación óptima para estructurar el sistema de control interno, con el fin de alcanzar los objetivos fijados en la planeación estratégica.

2.2. Objetivos específicos:

2.1. Describir metodológicamente, como en el sistema de control interno, se deben determinar los niveles de autoridad, jerarquía, especialización y división de labores.

2.2. Proporcionar los mecanismos para implementar la coordinación de los puestos de trabajo, dentro del área de control interno, con el fin de articular las funciones al objetivo común.

2.3. Facilitar las herramientas, para que se defina la centralización o descentralización de la toma de decisiones dentro del sistema de control interno y se defina el grado de formalización.


2.3. Estrategias a desarrollar para el logro de los objetivos:

Metodología para determinar los niveles de autoridad:

2.3.1. Determinar la persona que tiene mayor influencia social sobre los demás, dentro del sistema de control interno.
2.3.2. Entre todas las personas que trabajan dentro del sistema de control interno, deben elegir la persona que más persuade dentro del grupo de trabajo, del cual todos dependen, ya sea unilateral o recíprocamente.
2.3.3. Identificar que persona del sistema de control interno, representa cada uno de los siguientes líderes: carismático, responsable, efectivo, psicológico o primal, entre otros y justificar la respuesta.
2.3.4. Caracterizar la cadena de mando del sistema de control interno, con el fin de identificar la autoridad lineal.
2.3.5. Determinar la persona que tiene las responsabilidades de mayor peso, dentro de los objetivos del sistema de control interno.

Metodología para determinar la división de las labores:

2.3.6. Asignar los deberes que serán desarrollados por todos los integrantes del sistema, teniendo en cuenta: capacidades, experiencia y estudios.
2.3.7. Determinar los niveles de responsabilidad de cada una de las personas que integran al departamento de control interno.
2.3.8. Diseñar los puestos de trabajo dirigidos a motivar al empleado y conducir al logro de resultados óptimos.
2.3.9. Crear puestos de trabajo que satisfagan tanto las necesidades individuales, como los objetivos de la empresa.

Metodología para identificar el tipo de estructura organizacional:

2.3.10. Determinar el tamaño de la organización, por medio de características puntuales, como el nivel geográfico de cobertura.
2.3.11. Determinar el tamaño y la relevancia del control interno, dentro de la organización. Si este es grande e importante, lo más posible es que la organización sea compleja.
2.3.12. Identificar el nivel de supervisión.
2.3.13. Identificar la rapidez o la premura de la autoridad para tomar decisiones, tanto de la organización como del sistema.
2.3.14. Identificar cual es la influencia de la información y comunicación dentro de la organización y del sistema de control interno.
2.3.15 Determinar si existe división del trabajo por servicio, por función prestada o por cliente externo o interno.

Metodología para coordinar estructura organizacional:

2.3.16. Aplicar herramientas, como el ajuste mutuo o la supervisión directa, para la coordinación informal o la vigilancia de terceros, respectivamente.
2.3.17. Lograr la estandarización de los procesos, actividades y destrezas del control interno y de las personas que trabajan en éste departamento.
2.3.18. Empalmar los objetivos del sistema de control con las actividades, funciones, tareas y procedimientos, asignados a cada persona.

2.4. Marco conceptual

Los líderes del sistema de control interno deberán investigar acerca de la historia, el estado del arte y las nuevas tendencias de las estructuras organizacionales.

Para ello pueden empezar leyendo y analizando las estructuras organizacionales o los organigramas de las grandes y pequeñas organizaciones, según el tamaño del sistema de control con respecto a la empresa.

De igual forma, es conveniente, que se realice un manuscrito cuya primera parte conste de un glosario, donde se definan los términos más importantes de la cultura organizacional. Como: Estructura organizacional, autoridad, poder, proceso, actividades, funciones, tareas, procedimientos, división y especialización del trabajo, departamentalización, jerarquía, línea de mando, centralización, descentralización, formalización, entre otros aspectos.

Lo más importante durante éste proceso es determinar gráficamente, como cada miembro del sistema de control interno, ayuda a la consecución de los objetivos desde su funciones y puesto.

Por ejemplo: la estructura organizacional bajo el enfoque sistémico, se compone de los siguientes elementos:



En este caso el tamaño del departamento determina la jerarquización y por lo tanto la cadena de mando.

Otra manera de estructurar la organización es por medio de subsistemas estratégicos que garantizan la coherencia, articulación, cohesión entre las altas políticas su, dirección, ejecución y operación entre los diferentes ámbitos de actuación, por medio del gráfico de panal de abejas, como lo propone la Universidad Nacional a Distancia Abierta:



La estructura gráfica de la organización manifiesta el enfoque y las inclinaciones organizacionales.



2.5. Análisis de tendencias del contexto con respecto a las estructuras organizacionales
2.5.1. Tendencias del contexto
Con el fin de identificar las tendencias del sistema de control interno dentro del contexto se deben consultar:
i. La normatividad legal vigente que regula las entidades públicas, en cuanto a la adopción de sistemas de control, y por lo tanto su composición y estructura.
ii. Los comunicados, circulares o emisiones de los organismos de control y vigilancia del estado, que permanentemente regulan la estructura y métodos de control en cada una de las empresas, ya sea del sector privado o público.
iii. Los informes provenientes de la comunidad internacional, (Método Australiano, el COSO, el COCO, Ley Sarbanes Oxley), los cuales determinan la estructura y el enfoque de control de las empresas locales.

2.5.2. Características de las estructuras organizacionales en Colombia

Para conocer las características de las estructuras de control interno en Colombia se deben analizar los siguientes aspectos:

iv. El entorno y el contexto organizacional
v. Los tipos de servicio que presta a la sociedad
vi. El tamaño de la organización. Si éste es grande, de igual forma, será complejo el sistema de control interno.
vii. Relaciones formales de mando (dependencia), teniendo en cuenta el número de niveles jerárquicos, el ámbito y tramo de control.
viii. La departamentalización, la agrupación de individuos y unidades.
ix. El diseño de sistemas para asegurar la comunicación, coordinación efectiva entre departamentos.

2.5.3. Tendencias de las estructuras organizacionales de de los sistemas de control.
Con el fin de identificar las tendencias de las estructuras del sistema de control interno en Colombia, se deben tener en cuenta los siguientes modelos aplicados por las empresas nacionales e internacionales, y determinar cuál de estos aplica más según su predisposición a la organización del recurso humano:

x. Tendencia en equipos: el sistema de control interno debe considerar, para su adecuado funcionamiento el uso de equipos como base del diseño para coordinar y ejecutar las actividades del trabajo.
xi. Tendencia virtual: debe observar ejemplos a seguir, ya sean a nivel internacional y/o local. Por ejemplo la organización virtual, aquella que es central, pequeña, que controla externamente sus principales funciones de negocio.
xii. Departamento sin fronteras: este sistema busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza las actividades con equipos facultados. Se deben preguntar ¿Qué tipo de organización tiene Amazon, Yahoo o Google?, y ¿Puede el sistema de control interno de la empresa, manejarse y constituirse de esta manera?, o ¿Qué tipo de actividades pueden limitarse al campo virtual y que otras al campo no virtual?
xiii. Organización como sistema: el sistema de control interno MECI precisamente utiliza el enfoque sistémico para desarrollar cada una de las estructuras de control interno.

2.6. Análisis interno de la estructura organizacional actual. Ventajas y desventajas.

Con el fin de identificar las ventajas y desventajas de la estructura del sistema de control interno se pueden realizar los siguientes procedimientos:

xiv. Matriz DOFA Esta parte del análisis es la más conocida y practicada en el medio empresarial. Esta parte del proceso se convierte en una mesa redonda donde se procede a identificar los cuatro componentes de la matriz.

Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de índole interno que corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior de la empresa que llevará a cabo el proyecto, y los aspectos externos, de contorno, o del medio en el que se desenvuelve la compañía. Estos últimos se refieren a las oportunidades y las amenazas.

Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la columna uno y dos corresponden a las oportunidades y amenazas respectivamente. La fila superior e inferior son para las fortalezas y las debilidades respectivamente. Dentro de la matriz se proponen diferentes estrategias para contrarrestar las amenazas y debilidades y aprovechar las fortalezas y oportunidades de la estructura organizacional.









2.7. Escogencia del diseño de estructura organizacional

Para la escogencia del diseño organizacional se debe realizar las siguientes actividades:

Estipular para cada área del control interno las tareas; si estas son simples, se estructuran como mandos medios y si son estratégicas o importantes para el sistema, se supone que pertenezcan a los niveles de jerarquización más altos.
Determinar que funciones ayudan alcanzar directamente e indirectamente los objetivos de la organización.
Evaluar las relaciones de dependencia: estipular la cadena de mando, si es línea continua de autoridad, vinculando a todas las personas de la organización, mostrando quien dependen de quien o líneas verticales del organigrama.
Evaluar las opciones de agrupamiento departamental. Determinar cómo este agrupamiento tiene impacto sobre el empleado, si se comparte supervisor y conocimientos comunes, si las personas de un solo grupo son conjuntamente responsables del rendimiento. Si tienden a identificarse y colaborar.


2.8. Evaluación


La evaluación se puede realizar, por medio de un cuestionario valorando de 1 a 4 los siguientes aspectos de la estructura organizacional. (1: rara vez, 2: ocasionalmente, 3: con frecuencia, 4: siempre)

1. Evaluar si el empleado se siente satisfecho con sus funciones.
2. Indicar si las funciones realizadas por el cada empleado están acordes con los objetivos de la organización.
3. Determinar si los empleados conocen sus funciones y como pueden aportar a la consecución de los objetivos de la empresa.
4. Evaluar si lo altos mandos se comunican o no con los funcionarios de bajo rango.
5. Determinar si por lo general, la información fluye con facilidad, de arriba hacia abajo, (verticalmente) u horizontalmente.
6. Identificar si la figura de autoridad persuade lo necesario, para el cumplimiento

2.9. Documentos de estudio

http://www.scribd.com/doc/6286437/Tipos-de-Estructura-Organizacional

http://admindeempresas.blogspot.com/2007/10/conceptos-sobre-estructura.html

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/laestructorguch.htm



3. CULTURA ORGANIZACIONAL

3.1. INTRODUCCIÓN

Todas las organizaciones tienden a establecer la misión, la visión, los objetivos, sin embargo muchas de ellas no saben que mas que identificar estos elementos que son tan esenciales, deben de analizar si su cultura organizacional propicia el cumplimento de éstos. La cultura organizacional es uno de los componentes del sistema de control que permite el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

La cultura organizacional es el estilo de dirección que establece la Alta Gerencia, y de acuerdo a éste, podemos saber que tan exitosa y eficiente es una organización.

Es importante conocer porqué es importante la cultura en las organizaciones y que elementos deben estructurarse a nivel interno para lograrlo.

3.2. JUSTIFICACIÓN

A través de esta etapa del proyecto se desarrollan algunos conceptos y elementos que se deben tener en cuenta en las organizaciones para crear un ambiente de control propicio para el cumplimiento de los objetivos. El ambiente de control está enmarcado en la cultura de la organización que define la alta Dirección y la cual debe tener ciertas características para poder que sea exitosa.


3.3. MARCO CONCEPTUAL

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones.

Al analizar diferente bibliografía encontramos que la mayoría de los autores relacionan la cultura organizacional, con las ciencias sociales y con las ciencias de la conducta, así:

Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre.

Por otra parte, existen otros autores que detallan que la cultura está identificada con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.

Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad"

Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d; prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales.

Pümpin y García, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "..el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen".

Por las definiciones anteriores es claro que la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.

la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico.

Toda organización debe definir unos lineamientos para crear una cultura apropiada, así:

• Posición de la alta Gerencia sobre los lineamientos sobre Etica, valores y principios.
• Definición de los valores por parte de la empresa y socialización con el personal, con el fin de establecer un ámbito de aplicación de los mismos.
• Elaboración del código de Buen Gobierno
• Socialización de las mejores prácticas en relación al manejo de conflicto de intereses con el personal
• Definición del manejo del recurso humano, detallando políticas de selección, vinculación, capacitación, clima laboral, competencias, promociones.
• Definición de políticas por parte de la Alta Gerencia y la administración para la elaboración de la planeación estratégica y la socialización de la misma.
• Indicación de los compromisos de la Alta Gerencia sobre el control interno y el manejo de riesgos en la organización.
• Definición de los medios de comunicación que se requieren para el manejo de la información.


3.4. OBJETIVO DEL PROYECTO

Definir los elementos que proporcionan una cultura organizacional apropiada que permita el cumplimiento de los objetivos estratégicos en una Organización dedicada al sistema de control interno.


3.5. OBJETIVOS ESPECIFICOS

3.5.1. Identificar los elementos necesarios que se relacionan con el fortalecimiento del relación al recurso humano, como inductor principal en la cultura organizacional.

3.5.2. Identificar los lineamientos que la Alta Gerencia debe establecer para que se apliquen los valores y principios en la organización.

3.5.3. Dar a conocer la relación de los factores externos con la cultura organizacional y la forma que proporcionan elementos importantes para la estructuración de la misma.



3.6. SENSIBILIZACIÓN

3.6.1. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Para sensibilizar el comportamiento dentro del sistema de control interno de las organizaciones se debe;
1. El líder del control interno debe estipular por escrito un manual de comportamiento organizacional, de acuerdo con el comportamiento organizacional.
2. Contratar a un psicólogo o sociólogo, experto en comportamiento organizacional que ayude a concientizar a los empleados de cómo deben actuar dentro de la organización.
3. Se debe evaluar como el comportamiento individual de cada colaborador, dentro del sistema de control, aporta, inhibe, influye o destruye el comportamiento organizacional general, y dar lo consejos necesarios.
4. Se deben implantar mecanismos y/o correctivos con el fin de motivar y animar al grupo a seguir un comportamiento organizacional específico, por ejemplo, por medio de multas, y reconocimientos.
5. Evaluar, como el comportamiento en conjunto de los grupos informales, dentro del sistema de control interno, afecta el comportamiento del grupo de control, y este a su vez, el comportamiento de la organización; con el fin de dar a conocer propuestas al grupo de trabajo.
6. Identificar, desarrollar, evaluar y comunicar, como el liderazgo, el conflicto y el manejo del estrés laboral, pueden beneficiar o no, el resultado de un comportamiento organizacional consensuado.

3.6.2. CLIMA ORGANIZACIONAL
Para emprender dentro del sistema de control interno, un adecuado clima organizacional se necesita:
1. Una calidad directiva con liderazgo fuerte, que genere un clima de organizacional deseado.
2. Los líderes con su comportamiento deben inspirar excelentes valores, propios de un directivo y coherentes con la ética y los valores de la organización.
3. Instaurar un código de trato al personal, basada en el respecto, la honestidad, la lealtad y el profesionalismo.
4. Se le deben delegar responsabilidades a los empleados con el fin de que se sientan importantes.
5. La comunicación debe ser de puertas abiertas, para que el empleado perciba confianza
6. Se debe promover una responsabilidad social empresarial, por medio del cumplimiento de compromisos con los accionistas, con los clientes, con los proveedores y el entorno.
7. Aumentar la satisfacción del empleado en su puesto de trabajo, aumentando la comodidad y la seguridad del lugar de trabajo.

3.6.3. CULTURA ORGANIZACIONAL
Para implementar una cultura organizacional, dentro del sistema de control se necesita:
1. Impulsar por medio de charlas formales e informales y documentos, los valores, es decir, los que la organización y sus miembros piensan que deben ser, en función de lo cual actúan de una u otra manera.
2. El sistema de control debe vender su imagen y debe transmitir al exterior la imagen que desea tener en el medio. Para ello, se valen de los siguientes elementos: logotipos, eslogan, distribución de los espacios físicos, entre otros aspectos.
3. Elaborar un manual de normas internas, en el cual se detalla, el uso, la costumbre, los hábitos, las leyes y reglas que regulan el entorno interno.
4. Tratar de que cada uno de los individuos que trabajan en el sistema de control, se identifiquen con los valores de le empresa.




3.6.4. EL CAMBIO
Las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la única constante es el cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor manera a dichos cambios.

Aquellas empresas que son más flexibles para modificar su cultura organizacional, van a tener más ventajas competitivas que aquellas que no lo son. En efecto, el diseño de las organizaciones del futuro implica la habilidad para desarrollar e integrar el pensamiento, la acción y la planificación por medio de escenarios que se deben comparar con las condiciones reales.

Por lo tanto se debe enseñar al equipo de control interno que trabajar en turbulencia es normal. Deben enseñar a que se debe evolucionar y crecer, sobre todo con lo respecto a las tecnologías de la información.

Se deben enseñar al sistema de control interno aprender a aprender y aceptar que la mayor ventaja competitiva es aprender rápidamente.

La evidencia muestra que hay situaciones en las que un incremento en el conflicto resulta constructivo. Los individuos que desafían el status quo sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y muestran pensamientos originales.


3.7. ANÁLISIS DE TENDENCIAS DEL CONTEXTO

3.7.1. TENDENCIAS DEL CONTEXTO

Los principales factores que de manera común afectan a todas las organizaciones para lograr un desempeño de clase mundial son, entre otras: la liberación del comercio mundial que se produce con la caída del bloque oriental en la geopolítica a escala mundial (socialismo, comunismo), los acuerdos comerciales con otros países (TLC, MERCOSUR, Cuenca del Pacífico, Unión Europea, etc.), el desarrollo de nuevas tecnologías, la orientación de procesos integrados (sinergia empresarial), la información digital, el cuidado ecológico y por ende, la responsabilidad social; las tendencias de privatización de las entidades estatales y las nuevas tendencias administrativas (reingeniería, benchmarking, outsourcing, empowerment, coaching, kaizen, entre otros). De igual manera y ante este nuevo escenario, se presenta una nueva necesidad en el entorno, la necesidad del cambio, ya que el medio ambiente organizacional constantemente presenta innovaciones y modificaciones a los que la empresa se tiene que someter para mantenerse vigente y actualizada en el mercado y ante la competencia.



3.7.2. CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES DE CONTROL EN COLOMBIA

Con el fin de identificar las características de la cultura organizacional del control en Colombia es necesario:

1. Realizar un análisis de las prácticas de cultura organizacional más comunes de los sistemas de control interno, de las diferentes empresas del medio.
2. Aprovechar la conectividad, con el fin de conocer los nuevos paradigmas extranjeros y locales, que se están imponiendo a nivel de cultura organizacional, en los sistemas de control interno.
3. Analizar el impacto socio económico, de los últimos sucesos geopolíticos, movimientos sociales, pensamiento global, guerras, huelgas, de los diferentes países del mundo, en la organización y en Colombia.
4. Identificar las amenazas y oportunidades del medio con el fin de gestionar y aprovechar, en pro de la organización y el sistema de control interno.


3.7.3. TENDENCIAS DE LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES DE LOS SERVICIOS DE CONTROL

Dentro de la cultura organizacional en este contexto se distinguen como elementos clave el conocimiento, la creatividad y las gestión; además surgen y se hacen comunes conceptos tales como: calidad, servicio, benchmarking, outsourcing, empowerment, reingeniería, alianzas estratégicas, entre otros, que se asocian con nuevas tendencias y esquemas administrativos que forman parte de una nueva cultura en el trabajo del sistema de control interno.


3.8. ANÁLISIS INTERNO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Para el análisis interno de la cultura organizacional se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Definir el Perfil de la Organización.

• Identificar los valores centrales y compartidos.

• Sustentar la misión visión y objetivos.

• Propiciar un cambio duradero.

• Entender lo que pasa y el porqué de las actitudes y actuaciones de sus miembros.

• Mantener el equilibrio, las comunicaciones y las necesidades de recompensas, participación, cooperación y satisfacción.

• Facilitar los medios para alcanzar la convergencia de intereses.

• Desarrollar el sentido de identificación entre sus miembros.

• Prever los efectos globales o individualizados que puede tener la toma de diferentes decisiones de cambio interno.

• Encauzar las solicitudes a fenómenos de cambio externo, a través de nuevas políticas, estrategias y otros medios.


3.9. DEFINICIÓN DE HABITOS, COSTUMBRES Y FORMA DE HACER LAS COSAS

Definición de hábitos: Cada entidad fija sus parámetros y su misión, estableciendo los objetivos que esta espera alcanzar y las estrategias para conseguirlos.

Los hábitos los podemos enmarcar como las herramientas que se utilizan o emplean para lograr conseguir los objetivos dentro de una serie de acciones que penetran las actividades de las entidades, las cuales son inherentes a la manera como las entidades desarrollan sus actividades y las necesidades de integrar metodologías y diferentes conceptos en las diferentes actividades administrativas y operativas buscando siempre ser competitivos y responder con las exigencias del mercado.

1. Estudio adecuado de los riesgos internos y externos que pueden afectar la seguridad razonable para la categoría que fue diseñado: Cada entidad enfrenta una variedad de riesgos derivados de fuentes tanto internas como externas, los cuales se deben valorar y esto lo podemos lograr estableciendo los objetivos en los diferentes niveles de la organización y teniendo en cuenta que tanto las condiciones económicas como las industriales estarán en constante cambio y que necesitaremos mecanismos para identificar y tratar estos riesgos asociados al cambio.
2. Asignación de responsabilidades bien delimitadas:

3. Evaluación y supervisión del sistema: Estas evaluaciones se realizan de manera continua sin tener una frecuencia predeterminada o fija, de igual forma se debe tener una correcta documentación que nos permita analizar los alcances de la evaluación, los niveles de autorización, los indicadores de desempeño y verificar el impacto de las deficiencias encontradas.

4. Control permanente: Toda organización requiere mantener un control permanente de todos aquellos comportamientos que son contrarios a la seguridad y esto se realiza monitoreando el cumplimiento de la normativa vigente y supervisando en terreno el desarrollo del trabajo.

5. Eliminación de malas prácticas: Una mala práctica es un habito contrario a la seguridad, el cual se instala en nuestro patrón de conductas y comportamientos, debemos ser promotores de hábitos seguros, identificando cada una de las practicas o hábitos que generen inseguridad y resultados contrarios a los establecidos en cada uno de los objetivos esperados como resultado de una determinada gestión.

Costumbre y forma de hacer las cosas: Coso es el enfoque más utilizado a nivel mundial, tanto para organizaciones públicas como privadas al momento de implementar un sistema o un marco de control interno.

El marco Coso es el resultado de un esfuerzo voluntario de las entidades privadas para lograr obtener un resultado no solo en la calidad de sus servicios, sino en la ética de sus negocios, en los controles internos y efectivos y en el establecimiento de unas adecuadas practicas de gobierno corporativo.

En cuanto a costumbre y forma de hacer las cosas en la implementación del control, podemos decir que este se inicia con el control interno a nivel directivo y seguidamente el control a nivel de procesos. En esta etapa podemos hablar de la valoración de los componentes o pilares del control interno, ya que esto es lo que marca la forma de comportamiento de las organizaciones y el cual influye en el comportamiento del personal de la misma.

3.10. ASPECTOS METODOLOGICOS

La metodología la podemos definir como aquellos elementos o herramientas que utilizamos y que nos permiten cumplir con los objetivos y que ayudan a la administración en el mejoramiento de los sistemas de control interno en cada entidad.

Como parte de la metodología que se implementan o utilizan en las diferentes entidades, algunas de ellas hacen comparaciones entre una y otra, referido esto como benchmarking. Dentro de la metodología que se implementa a efectos de obtener los resultados propuestos en cada uno de los objetivos que hacen parte de las estrategias de las entidades podemos mencionar los siguientes:

Para las entidades públicas:
• Normas constitucionales y legales de control interno (ART. 209, 269)
• Normas Reglamentarias de Control Interno
• Normas Legales que rigen la entidad
• Normas internas de autorregulación de la entidad
• El modelo de control interno para las entidades del Estado ( sistema Meci)

Para las entidades Privadas:
• Normas legales que rigen la entidad
• Normas internas de autorregulación
• Modelo de control interno para entidades privadas (coso, coco)


3.11. INSTRUMENTALIZACIÓN

• Las encuestas
• Las circularizaciones
• Las entrevistas
• Las conciliaciones
• Las reconciliaciones
• Las indagaciones
• Comparaciones
• Las evaluaciones
• Listas de verificación
• Cuestionarios
• Las técnicas de los diagramas de flujo
• Las estimaciones

3.12. DOCUMENTOS DE ESTUDIO

Control Interno Estructura Conceptual Integrada, Samuel Alberto Mantilla B.
Monografías
Pagina Internet, comparativo, coso y coco
Normatividad vigente entidades privadas
Normatividad entidades públicas, Constitución política,